Cursus organisatiekunde (3OKU) en beleidskunde (3BKU) deeltijd & voltijd herkansers 3BKU - 2007-2008

Lesnotities organisatiekunde (3OKU) december 2007 (boek van Morgan)

Ter inleiding (n.a.v. vorige les beleidskunde):

Managerialism (managementisme)

… omvat een economische opvatting van efficiency, effectiviteit en sturing op resultaten (..), gecombineerd met brede bevoegdheden van het management om normen te veranderen. Deze structuur geeft de manager het vermogen om de macht van andere professionals in de organisatie in te perken en om initiatieven en competenties in de organisatie te centraliseren.  Definitie van Taco Brandsen.

Het gaat hier om een vorm van neo-Taylorisme: centrale regulering van werkprocessen van mechanische aard: de manager denkt, de medewerkers voeren uit

De 8 organisatiemetaforen van Gareth Morgan

Organisaties kun je op 8 manieren zien en benaderen, Namelijk als:

- machines (h2)

- organismen (h3)

- hersenen (h4)

- culturen (h5)

- politieke systemen (h6)

- geestelijke gevangenissen (h7)

- flux en transformatie (h8)

- instrumenten van overheersing (h9)

Metafoor 1: De organisatie als machine (hoofdstuk 2)

Kenmerken hiervan zijn:

• Rationeel georganiseerde werkprocessen op basis van arbeidsdeling

• Scheiding tussen beleid en uitvoering

• Eénhoofdige leiding op de diverse niveaus

• Instructies en voorschriften

• Duidelijke taken

• Meetbaarheid

• Herhaalbaarheid en voorspelbaarheid

• Discipline

• Gedijt in stabiele omgeving

2. De organisatie als organisme (h 3)

Organisatie = met elkaar verbonden subsystemen van strategische, menselijke, technologische, structurele en bestuurlijke aard

Organisaties functioneren als een zich ontwikkelend organisme, afhankelkijk van hun omgeving.

Kenmerken en strevingen van zul sorrtvorganisaties::

- Werken in turbulente en concurrerende omgevingen

- Aanpassen aan de veranderende omgeving

- Behoeften bevredigen

- Organiseren met de omgeving voor ogen (stakeholders)

- Alles is afhankelijk van alles. 

- Elementen van organisatie bij elkaar houden (Maslov’s pyramide)

3. De organisatie als hersenen (h 4)

Organisaties als informatiesystemen, communicatiesystemen en beslissingmakende systemen

Decision making approach

De lerende organisatie

Twee manieren van leren:

- Single loop learning

Leren als een cybernetisch systeem: ‘leren te leren’ oftewel simpel reageren op de norm die je wordt opgelegd.

- Double loop learning

  Kritischer naar jezelf kijken en er iets mee doen (zelfreflectie).

Cybernetica

gaat uit van zelfregulatie en minimale regels. Eigen verantwoordelijkheid.

4. De organisatie als een cultuur (h 5)

Naar Japans voorbeeld. Relatie tussen cultuur en management

Culuur = shared meaning.

Je hebt subculturen en organisatieculturen.

Hofstede spreekt over collectieve mentale programmering op basis waarvan de ene groep zich onderscheidt van de andere.

Cultuur manifestert zich op drie niveaus: (1) arctefacten (zichtbare rituelen, helden en symbolen), (2) beleden waarden, (3) onderliggedne basisveronderstellingen.

Organisaties als shared reality of ‘enactment’ (werkelijkheidsbepaling). Ze doen aan:

● Construeren van de (organisatorische) werkelijkheid

● Ontwikkelen van patronen van begrijpen

● Constituerend voor gedrag

● Coping met realiteit  

- Cultuurverandering

- Waarden: oppervlakkig >>diep

- Praktijken 

Drie soorten organisatieverandering:

a. Development: zelfde spel en regels maar in een andere vorm

b. Transitie: zelfde spel, andere regels

c. Transformatie: het spel en de regels veranderen

5. De organisatie als politiek systeem (h 6)

De mate van hiërarchie en democratisch functioneren van organisaties kan variëren:

- Autocratie - absolute macht

- Bureaucratie - regels en naleving ervan

- Technocratie - (technische)  kennis en ervaring

- Democratie - Representatief, direct

Er spelen  belangen, conflicten en macht.

Men gedraagt zich “strategisch” en doet aan machtsvorming

6. De organisatie als geestelijke gevangenis (h 7)

Freudiaans:

Onbewuste gedrags- en beheerspatronen.

Machtsverhoudingen

Ethiek (normen & waarden)

Vele obstakels die vernieuwing en verandering belemmeren

De valkuil van vertrouwde manieren van denken en doen.

Men kan, zonder zich dat te beseffen, in een relatief isolement terechtkomen.

7. De organisatie als flux en transformatie (h 8)

De sleutelworden in deze zienswijze zijn:

Ontwikkeling

Transformatie

Transitie

(Als bij de culturele metafoor)

Organisaties worden beschouwd als autopoietische (zeg maar: zelfscheppende) systemen

(Autopoiese = de logica van zelfscheppende systemen. Verandering ontstaat van binnenuit, ontspringt niet in de omgeving)

Bedrijven benaderen in de context van een doorgaand interactieproces, zonder begin en zonder eind. Alles hangt met alles samen. Maar het systeem is wel intern gedetermineerd. Het kan alleen zien wat het herkent.

Het is gericht op het behoud van zichzelf. Het is niet bereid om af te stappen van eigen waarden en normen.

Er wordt in een kleine wereld geleefd

die niet open staat voor nieuwe ideeën

en of invloeden. En veranderingen worden alleen doorgevoerd wanneer

daar echt de noodzaak toe is.

Enactment (vorm van narcisme)

organisaties in wisselwerking met

de eigen projecties

Chaos en complexiteit

Vanwege het zelforganiserend karakter. Regels zijn niet nodig omdat iedereen

weet wat hij moet doen.

Circels, geen lijnen

Dialectiek

8. De organisatie als instrument van overheersing (h 9)

Typen van overheersing (Weber):

  ● charismatische overheersing

  ● traditionele overheersing

  ● rationeel-wettige overheersing

Wordt zichtbaar in vormen als:

Onderdrukking en uitbuiting

Broepsziekten en bedrijfsongevallen

Werkverslaving en stress

Morgan besteedt tenslotte apart aandacht aan het gedrag en functioneren van multinationals en hun grote macht en invloed.

----

NIEUWSVoonnnnn